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优化供应链管理 应对成本上升

来源:出版商务周报 作者:姚红 发布时间:2008-08-01 12:25
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  7月16日下午,《出版商务周报》举办了主题为“出版产业重组背景下的供应链管理策略”的沙龙,图书出版单位、发行单位、物流公司、纸业中盘、物流管理技术提供商,以及供应链管理专家等将近三十位代表参加了本次沙龙活动。


  供应链是指产品生产和流通过程所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。而供应链管理则是通过对信息流、物流、资金流的控制,将供应商、制造商、分销商、零售商,直到最终用户连成一个整体的管理模式。


  和其他制造业相比,书业的供应链管理还不够成熟,甚至相对落后。最近一年来,纸张、印刷、人力等成本的攀升,为出版发行产业链带来了新的变化,原有的供应链模式已经不适应新的市场要求。而在行业兼并重组的背景之下,出版企业规模扩张加快,如何通过上下游供应链的有效和优化管理打造本企业的核心竞争力,也已成为行业越来越迫切的要求。为此本报组织以供应链管理为主题的沙龙活动,旨在给提供一个供应链各环节交流的平台,许多代表都表示,实现“上下游打通”并不一定要通过“上下通吃”来实现,随着书业竞争的加剧和市场专业化分工越来越细,为加强核心业务的竞争能力,许多企业已将非核心业务如印刷、物流等实行了外包,而对整个供应链进行优化和整合成为了关键,这就更体现了供应链管理在企业发展中的重要性。


  对于如何实现供应链管理,与会代表从企业内部和外部整个供应链的角度阐述了各自的看法。如进行企业内部业务流程的改造,实现内部环节的无缝对接、有效的预测和计划,加强信息化建设,将信息与作业面进行对接,建立良好的信用体系,转变出版模式等,这些都是实现供应链管理应该具备的内部条件。而实现供应链管理的外部条件则包括了制定统一行业标准并真正推广实施,建立行业的信用体系,打造优质的产品,建立上游和下游共同的利益平台,服务全面的第三方物流企业和“信息中盘”,实现行业信息共享等。


  与会者的发言透露的一些信息也值得关注。目前中国还没有一家全国性的书业物流公司,一些初有实力和资金的大型出版单位正酝酿整合几家大的物流中心。而一些从来没有涉足图书物流的公司也打算进入书业领域分一杯羹。


  本次的沙龙是《出版商务周报》“书业供应链管理”系列活动的开篇,进一步的细化分类研讨将在今后的沙龙活动中陆续举办。

  信息流 物流与现金流

  供应链管理 高风险高回报


  王 伟 英国皇家物流与运输协会 讲师


      联合美特物流管理咨询公司 总经理


  我主要从以下几个方面谈一下出版行业供应链的管理情况:1.一个中心:以读者或以渠道为中心;2.两个基本点:内容管理和市场运作;3.对出版供应链的三大支撑体系:包括内容管理体系、运营体系、发行体系;4.四个方面形成现代化管理系统:信息化(不论何种行业都必做)、读者互动化(应该有一种商业模式)、经营的连锁化、形式的多样化(各种介质表现同一个内容);5.供应链运管理的五个重点工作:包括出版计划和预算的管理,内容编辑和作者的管理(有独特性),市场定位和读者的管理,业务模式和市场渠道管理,印务管理、库存控制;6.六个管控点:包括纸张、账款、印刷、发行渠道、物流和版权的管理;7.供应链的七大难点:市场预测(这是最大的难点)、区域的差异化、固定的商业习惯(如交易模式等)、库存、资金周转率、配送网络建设、退货的管理。综上所述,出版管理供应链要求有两个目标:提高市场渗透率,开源;通过供应链管理节约成本。

  四大趋势:


  1. 销售渠道的创新;2. 制作过程的创新:内容的多用途,传播的多元化的要求;3. 客户营销的创新:细分市场、一对一的定制、特殊定制;4. 全球化的趋势:内容的全球化、发行的全球化、制作的全球化。


  总之,供应链管理具有高风险、高回报的特点,应遵循创新的思路。

  用信息中盘支持物流中盘

  邹 进 北京人天集团公司 总裁


  人天公司为全国1000多家图书馆提供图书,公司对物流的依赖性比较大。现在,公司正准备开通自己的网站,类似卓越亚马逊B2C的模式。我们的配送准备、软件等都做好了,正在考虑什么时候开通这个网站。自己做物流还是不行的,要依靠社会力量,单凭自身力量是很难做到小而全的。
  一定要用信息中盘来支持物流中盘,因为现在的出版已经分散化了,出版机构众多,信息不畅通的话,物流也做不好。


  除了信息系统以外,作业系统也是很关键的,任何一个流程次序的变化都会导致整个数据的紊乱。我们的作业系统还不完善,要把全部的业务整合起来确实有一定的难度,因为图书和期刊、批销和零售的标准都是不一样的。在设计软件的时候,作业系统方面也应该有一些发行标准和管理标准。。



  从技术角度实现供应链信息协同


  冯兵 北京益华鼎泰科技发展有限公司 总经理
  
  提高书业利润的最佳途径是供应链信息协同,跨企业的信息应用将清除中国书业多年来供应链资源无法共享的障碍,并在很大程度上降低书业的退货率,指导上游企业生产和下游企业的采购,从而降低书业库存积压,降低书业流通环节中下单、对账、联络及信息搜集等隐性成本,提高书业的运转效率和利润。解决这些问题的核心在于以下几点:


  1. 上中下游、企业与企业之间、网上与网下的信息共享都必须要有同样的数据标准。


  2006年4月1日,新闻出版总署批准发布了一项对于中国书业工作具有重要意义的标准——《图书流通信息交换规则》行业标准,这个标准在不同的企业、不同的信息系统情况下进行数据通讯表现是最佳的。对于益华自己的客户群体,我们制定了CBS/DS数据标准,CBS/DS与CY/T 39-2006实现了相互转换;同时,为了解决书号不唯一的问题,我们推出了模糊数据识别技术,可自动对导入的数据包进行匹配,从而实现了数据交换自动化


  2. 书业企业全国唯一码制度。


  书业企业全国唯一码制度是数据的自动化收集与处理的根本,供应链上的任何一家企业都具备货源和客户这两种身份,A企业的货源身份与B企业的客户身份相结合就形成了供应链应用,然而,要在信息上实现A企业与B企业的数据自动识别,必须引入书业企业全国唯一码制度。某企业得到全国唯一码以后,根据算法得到本企业的货源身份码和客户身份码,这种身份码在数据包的包头存放,并且作为识别来源的依据,同时,本企业根据自己的全国唯一码建立一个属于自己的唯一信息通道,从而保证了数据是可以自动”路由”的。


  3. 要从源头上防止信息垃圾进入供应链。


  到目前为止,书号不唯一的问题仍然是困扰供应链信息化的罪魁祸首,书业因为书号不唯一这一人为的题而造成的损失,以及成本增加是百亿计的,作为书业的信息服务提供商,除了通过技术手段减少信息垃圾对供应链的损害外,我们呼吁上游企业从源头上提供准确并且唯一的信息资源,为下游企业提供与书目相关的信息增值服务,例如:MARC数据,CIP数据,图片、内容简介、二维码数据等。

  只有通过信息化的手段,实现信息共享,打通上下游的信息通道,才能克服品种泡沫、高退货率及信息不对称等恶性问题,推动行业发展回归理性。此外,上下游必须同心合力,将信息采集与共享工作看作成双方的互惠行为,上游要将信息采集作为管理下游客户的一项考核指标,同时辅以管理培训投入,而下游也要增强意识,通过信息化实现共赢。

  从利润源头反推供应链


  李万强 教辅书业资深专家


  研究和提升图书出版供应链管理水平,可以从三个方面重点入手:1.有效的预测、计划和预算。教辅图书目标读者非常稳定,供应能力是管控的重点。加强市场预测和运营计划是降低库存、提升效益最有效的方式。虽然图书的利润水平下降,但依然有充足的利润空间。即使降到3.0折还有5%~10%的利润空间,这个空间在很大程度上让库存吃掉了。有效的预测计划和预算,一是为企业提供切实可行的目标;二是对市场做出有效的评估和预测,提供稳妥可行的生产计划和具有前瞻性市场方案;三是针对市场波动、经营变化提供应对预案;四是对企业资源进行有效、合理的配置。有效的计划预算是供应链管理的开端,也是供应链管理的终点,能大幅度提高企业的效益。


  2.快速、有效、有机地组织物流配送。大规模配送如果没有整合的话肯定是非常凌乱的,不仅影响服务的准确性和效率,而且也会提高成本。与同一类图书相比,在订货成本差不多的情况下,物流配送成本最高在3%~4%,最低为1%左右,中间相差2%以上。主要是物流配送的组织过程是否得当。大多数图书物流配送都是采用第三方模式,对物流的社会资源进行充分的利用。


  3.信息化的应用。图书供应链管理的致命问题是过程粗糙,图书发出后信息就失灵了,商品运转到哪里,销售了多少,有无质量问题,回款如何,谁也说不清楚,都是到了年终进行盘点,发出(收到)的减去退货的就是销售的。

  新价格体系要求新供应链


  蔡元恒 天下智慧教育集团英语事业部 南方出版社发行部 首席执行官


  扁平化管理成为行业近两年的渠道热点。随着今年经营成本的上升,行业洗牌的加速,渠道层级过多势必造成管理成本加大。行业将出现跨区域、跨领域的大型经销商或物流商,串货现象会随着行业的不断规范和提升而终结,大型区域性、整合的供应链条将作为系统化的重要环节飞速发展,并逐渐取得话语权。


  价格战在今年或明年也发展到一个瓶颈。我们的价格战主要在经销商层面,通货膨胀把消费者的价格思维都打乱了,在消费者眼中只有价位没有价格。我认为这对我们是个机会,对我们做新市场、新标准、新流程都是一种新思考。新的价格体系会对我们企业的供应链管理提出新的要求。特别是一些新型的供应链合作模式,将会对一些企业产生巨大的发展推力。这也迫使更多的企业更加重视供应链的管理,重视企业发展的协同效应,重视建立企业共同发展的商业生态体系。

  信用度

  供应链要用诚信体系维系


  辛继平 北京华文天下图书有限公司 总经理


  供应链这个概念,从书业角度来讲比较具有前瞻性,也可能是一种未来的需求。我们一直在做预算管理、内容管理、库存管理、渠道管理等。我们从2004年8月就开始使用ERP系统,在民营书业,特别是做一般图书的企业里,我们可能是上线最早的。对于ERP系统的益处,我们这几年深有体会。我们的版权结算、生产印制、销售、物流管理、财务管理等功能,ERP系统全部涵盖了,它对供应链管理的要求是很完整的,ERP让我们的发货达到最快速度。所以从一个企业的供应链管理来讲,问题应该不大。但是从行业来讲,难度比较大。


  谈到“三流”匹配的问题,需要强调的是,去年的我们的平均账期是5.32个月,今年上半年我们的账期更快了,但我觉得今年供应链反而更紧张了,主要原因是纸张供应关系从去年下半年开始发生了大的变化。今年4月份我去山东的纸厂,他们的厂长告诉我,在他们几百个供应商里面,我们是三个严格执行合同账期的合作伙伴之一,但现在的账期依然从三个月缩减到一个月,把供应链的匹配关系和原来的利益平衡打破了,而下游的供应链却没有很好的改善,导致资金状况更加紧张。我觉得书业最基本的供应链关系还没有建立起来,如果没有建立起同一市场体系内平等的企业主体,没有基本的信用体系,这个供应链就是无稽之谈。其中,资金流是最重要的,它必须在基本的诚信体系下运行。


  现在,对供应链关系来讲,我认为谈物流等问题依然是技术层面的问题。建立供应链,信用体系是最基础、最根本的。如果这个环节不解决,供应链只会更加恶化。

  用诚信换来低成本


  刘强 北京九州英才图书有限公司 总经理


  企业应对风险的能力就反映其供应链管理水平的高低。应该重视合作伙伴的成长,印刷企业、供纸企业和物流企业都是一样的伙伴合作关系。对于一家印刷厂,赞助它100万元可能就能解决一个大问题、办成大事了,这就加强了它与同业的竞争水平,所以双方合作的时候,他们就会更重视我们的工作。“小胜靠智,大胜靠德”,这体现我们共同前进的合作策略。


  诚信是保证供应链管理良好的关键。现在关键的问题是,卖出了书却收不回款。我们最担心中盘环节,我们在渠道里至少有上亿元,如果钱回不来,我们就没办法了。


  现金流对公司非常重要。我们每年买纸要花费上亿元,借助员工个人的诚信和单位的诚信,使我们所购的纸在同行业里价格最低。但是,我们不是付款最快的,这就得益于我们多年的诚信,由此我们的产品就比同行的成本低。如果指望在物流和印刷费上缩减,是抠不出一吨400元的差价的,所以得找准利润点。我们跟印刷厂的结算是透明、公开化的,有统一的要求。


  供应链管理的模式选择很关键。本来给物流公司的价格定得很低,如果服务质量上去了,就可以往上提价。“高价等于高贵”,让客户感觉到服务就该值相应的价钱,这样跟进物流服务,就能解决问题了。

  给客户做信用考评


  杨卫卫 北京金冠方舟纸业物流有限公司 市场总监


  纸张的价格和账期不是造纸厂决定的,也不是我们大的代理商来操控市场的,最重要的是市场需求,是供需关系的改变。今年由于环保的原因,造成各家出版社对纸张的需求很紧张。我们在造纸厂和出版社之间起缓冲作用,可以把账期缓冲一个月的时间给一些良性的企业。


  2004年我们就对为我们供货的客户做了信用考评,信用好的客户在保证供应和价格上都会有优势。我们很少与出版社合作,与民营书商合作得更好。这是因为出版社认为我们是代理商,要求我们保证全年价格不变。这个我们做不到,而且也不公平。在纸张降价的时候我们会赔偿给出版机构,所以纸张涨价的时候,出版机构也应该给我们一个公平的待遇,这样才能有更好的合作。我们的资金链对银行是刚性的,客户对我们是弹性控制的,我们会考虑企业的发展前景、老板的为人以及企业面临的困难来综合考评对方的信誉,来定出我们的价格。


  我们把代理分成很多渠道,比如印刷渠道、出版渠道、书商渠道,这样便于管理。每一个行业都会吸收一部分利润来迎接价格上涨的空间,来调控,但是,承受不了时就会转移压力。大盘商是第一个环节,承担不了就会转移到印刷厂,印刷厂承担不了就会转移到出版社,最终到了读者——我们共同的需求群体。企业要发展下去,内部管理、资金支撑、信誉和为人等都是很重要的。其实做企业也就是做人,尤其是今年的奥运会,对大家都是一种很大的考验,7、8、9这三个月,怎样保证资金链和自身的运转顺畅。我们要讲市场的整体整合,使所有的行业共同应对这样一个大环境,使我们共同建立、提升良好的渠道信誉和合作关系。

  产业观

  企业内外都有供应链


  郑玉杰 外语教育与研究出版社 出版中心印务部主任


  今年纸价涨了15%左右,纸厂的账期要求也非常高。印装厂的原材料成本、人工成本、运输成本都在涨,据有关方面反映,印装厂运营成本涨幅在10%~15%之间,这一增长势必反映到工价上。这些变化都直接增加了出版社的运营成本,且不是一个小数字。


  今天的主题是“出版产业重组背景下的供应链管理策略”。从产业背景下理解“供应链”,我认为可以指纸厂、印厂、出版社、书店、物流等各环节。一家企业要想健康发展,物流、资金流、信息流一定要顺畅。在产业的层面上也一样,“三流”匹配、畅通,整个产业及产业中的每一个体才能够蓬勃壮大。刚才主持人讲到,目前出版单位都在寻求发展,道路多样;我的理解是,无论哪种道路,都是在行业改革、全球一体化的背景下,中国出版企业寻求自身发展,做大、做强,以积极的态势参与国内竞争、国际竞争的努力。而这一努力,如果缺乏整个供应链上物流、资金流、信息流的畅通,将举步维艰。举个简单的例子,纸价要涨,教材定价不能涨;纸厂要一个月付款,而我们的回款周期是三个月,中小学教材政府采购后,账期有可能长达一年半,何谈企业发展、产业壮大。


  关于业务外包的问题,无论是国内、国外,出版业、其他行业,既有混业经营,也有专业化发展,有成功的,也有失败的。出版业在这两个方向都有变化。比如说专业化方面,以前出版社都有自己的印刷厂,如今印刷这块儿基本都放开了。物流方面,很多出版社也已外包。以我社为例,我们的储运早已通过招标,由物流公司来做。另外,我们有一个纸库,每年有万吨的纸要调度,以前是我们自己做,现在也在考虑招标,让专业的物流公司来做。


  企业内部“编、印、发”也是一个供应链。我社与IBM合作的ERP系统今年5月正式上线。上线前,大家很担心,但从5、6、7三个月的运行来看,整体效果超乎想象。我们的编辑系统、生产系统、销售系统、储运系统无缝连接,非常畅通。业务人员能非常清楚地了解自己的业务走到哪儿了,管理层也能随时掌握企业的运营状况,无论是对企业经营还是对业务分析、预测这都是一个强大的支持。

  要建立出版物流行业协会


  商鸿业 北京大学出版社 出版部主任


  出版和物流能不能就标准化建立一个自己的行业协会?这个标准化,新闻出版总署曾出台过一个出版物流标准,但是目前这个标准还没有真正地用起来。在市场经济环境下,除了政府以外,行业自己应该建立起出版社或者出版社和物流联合的行业协会。


  为什么需要这个行业协会呢?因为就出版社工价而言,以前常说的94工价、96工价,是由印刷协会定的,而不是出版社直接和印厂来谈判的。这样做的优点在于,行业协会可以定标准和工价,这样很规范。应该建立起自己的行业协会,无论是信息的标准化还是工价,都应该建立行业委员会。


  目前出版业的生产经营模式是落后的。我们的模式仍是资源消耗型的,为了降低单册图书成本,不得不大量印刷,然后是大量主发出去,造成大量退货,物流困境在这里。我们应该借助现代的信息技术,特别是互联网或者其他方式,从根本上改变出版模式。根据读者的需求去确定印数,去发货。变粗放的、资源消耗型的出版模式为精细化的绿色出版模式。

  向纸业学习规范化经验


  张小凌 科学出版社 副社长


  据前面几位同志的发言,我想有几个结论是值得我们引起注意的:1.物流的现代化建设不是利润的增长点,而是用以提升成本的;2.企业的供应链不等于物流;3.国外企业供应链的改造,失败和成功的案例均有,但均未导至企业的失败;4.从出版社的角度,更多的是关注书卖给谁了,交换是否完成,而不是简单的掌握物流经一、二、三甚至四级渠道的信息。所以说,在书业,实现精准、高效的企业供应链管理还需一个较长的过程。


  我有个个人建议,纸业近两年的规范化程度有了极大提高,除了市场因素外,纸业的同志们肯定做了很多卓有成效的工作,这点感觉需要我们书业同仁好好研究和借鉴。

  从企业竞争到供应链竞争


  孙水林 金星国际教育集团 总经理


  供应链管理不能单独地从一个点上分析和思考,应该把它放在一个大的环境中。从采购的获得、生产制造商的支持、分销体系的运营等方面来看,是一个宏观、立体化的环节,不能单独剥离。


  针对产业价值链,需要企业以目前的核心竞争力和作为产业链的一个环节进行价值定位。“没有最好的,只有最适合你的”。不一定一哄而上地非要上ERP系统、分拣系统。我们也参观过江西、江苏等地的物流,看完之后感觉不适合我们,我们只能做到的就是上下游的互通。


  我们和益华专门举行过座谈会,主题为 “上下游的打通,产业的供应链的症结” ,认为信息的标准、工作间的相互渗透还是非常关键的。所以,我们这两年也改变了上下游通吃的观念,转化为纵向一体化的概念。所谓纵向一体化就是上游环节和下游环节一定要共同进步,在一个价值平台上运作业务体系。


  我们拿出了1700万元资金,包装印刷企业,形成了核心的印刷骨干企业,基本和我们自己的资源是相匹配的。另一方面往下游走,把管理下移、服务下移,相当于成立一个金星客户部,在代理商的平台上共同操作。现在变成“人为我所控” ,很多环节不要自己去干,通过信息和资源的交换,或者说在产业价值链中占据一个战略性的控制点,通过核心竞争力打造企业链条中的强势,来有效带动其他环节的的同步提升。这是我们在大环境中的思考。因此我公司从2004年至今一直致力于上下游的互通,目前基本上已经实现。通过这样的控制获得了企业独特的利润增长点,对价值回报和提升竞争力都可以起到促进作用。


  因此,目前行业竞争不是简单的单体之间的竞争,而是产业供应链条的相互竞争,是你和你的合作伙伴与另一家企业及他的合作伙伴之间的竞争,这是一个完整的圈 。(毛丽冰、姚红、李媛心/整理)

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